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隨心所鈺
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商業電子報。B2B.B2C品牌價值、企業價值

採訪整理/吳修辰 在分開品牌與代工三年之後,宏痐策~全球合併營收將達一千五百億元,明年更準備晉升營收兩千億元俱樂部。在台灣,還沒有一家不靠製造,單靠行銷自有品牌產品,就能達到千億元規模的公司。 明年,宏盓饃N準備挑戰華人行銷品牌市場的天敵——美國市場,重返個人電腦的一級戰區。宏硍偎庛釣う欓I振榮接受《商業周刊》專訪時說,「單靠品牌的宏皉b今年開始獲利,台灣國際行銷獲利的新紀元,正式宣布開始。」同時,將在十一月二十三日舉辦全球記者會,邀集了國外七十位以上的媒體到台灣,展現宏眭漲瞉P品牌精神。以下為專訪紀要: • 創造以客戶為核心的科技新價值  五年投入一百億 《商業周刊》問〈以下簡稱問〉:宏硊Ёあb十一月二十三日舉辦全球記者會,宏痐w經很久沒有這樣的大型國際行銷活動了,這代表什麼意義? 施振榮答〈以下簡稱答〉:這次記者會的主題是關懷科技、關懷工程,過去的個人電腦一直以科技為導向,對於客戶使用的容易度考慮得並不多。事實上,宏皏h年成立的價值創新中心就是以客戶為核心,重新思考整個新產品、新服務,讓整個科技用起來更容易、更可靠,所以就要讓全球的記者看一看。 到底宏硊|推出什麼新的科技?我想不見得,因為全新的科技如果要推廣讓社會知道,成本也很高。所以反過來說,這些科技要如何來應用,讓它更方便、更容易使用,這是我們的主軸。 從另外一個角度,我已經說五年要投入一百億〈指投資在價值創新中心〉,這個錢不要丟完了再來問市場,應該是在初步有了成果之後,就來問市場,看市場的反應,我們才曉得未來的力量要加多大?或者是從什麼方向來調整。 問:王振堂〈宏祫`經理〉曾說過,宏皉b品牌市場上的虧損,嚇壞台灣所有資訊業者,讓大家不敢打品牌,以為品牌賺不到錢。但今年開始,宏痐w在品牌市場上賺錢了,這代表什麼? 答:這代表很大的意義。因為我創業前,已經靠製造賺錢,今天台灣的經濟也是靠製造賺錢,不過是假大陸之手。不過,我公司成立的時候,就說過要用研展賺錢,要用行銷賺錢。 • 突破核心競爭力障礙最高的行銷  三多實現國際化管理 用研展賺錢,已經達到了,不管是半導體、TFT-LCD〈薄膜液晶顯示器〉或者是IT〈資訊科技〉通信產品,都已經在賺錢了,靠行銷賺錢,等於是沒有。三年前,做重大的品牌與OEM〈專業代工〉分開,專心經營行銷,以行銷賺錢,到了去年第二季開始打平,第三季也有。現在連續一年以上,等於六季一直成長,一直賺錢,所以台灣國際行銷獲利的新紀元,正式宣布開始。 整個國家的核心競爭力中,競爭障礙最高的就是行銷。製造最容易賺,就像突然亞洲四小龍賺錢,或者是大陸賺錢,都是靠製造賺錢。製造的管理國際化簡單,研展的管理國際化有點挑戰,但是也簡單,行銷要國際化是最難的,所以實現品牌價值的能力,不完全等於,但可以說是取決於國際化管理的能力。 宏眥篕琱ざ瑊z的能力變強了,原因是第一,學費交了很多;第二,是其他不做,專心做國際化,focus〈聚焦〉;第三,藉助於三多:供應商多、產品多、經銷商多,也就是整合資源,所以就是策略也要成功。 問:現在製造業面臨微利的問題,台灣有許多資訊業者也開始正視投入品牌行銷的價值,這時候投入有什麼樣的優劣? • 建立可到國際上實現價值的品牌  台灣躋身世界水準 答:品牌可以分成B〈business,企業〉 to B及B to C〈customer,顧客〉,中文翻成商業品牌及消費品牌,而商業品牌的價值是有限的,雖然可以定位很高,但知名度因為目標顧客群小,所以商業品牌的知名度中,全世界只有一個商業品牌有品牌價值,就是英特爾。因為「Intel inside」,是B to B再到C,雖然她不是直接到C,但是這是一個異數,品牌行銷中的另一個案例。 所以台灣如果要創造品牌行銷的價值,只有B to C。B to C要創造的價值是要delivery〈傳達〉的。妳創造出來的時候有價值,不過delivery的時候不會宣傳,沒有人會理妳;或者妳交貨的過程服務不好,庫存太高,到美國打市場不得要領,這叫做「實現價值的能力異差」。 創造品牌,與價值創造、價值實現有關係,在台灣要實現價值容易,可是到大陸難一點,到國際上又更難。所以品牌不是那麼容易,但是非做不可,因為這是經濟發展代表的一個里程碑。 台灣的經濟發展,宏皉雂盓漎膍s發展帶到一個賺錢的工具。因為如果以宏痐@九八○年代,國家發明獎專利數的研究發明都是一直領先的,但是因為到了發展品牌行銷的業務需求後,所以不能完全聚焦在那一邊。在分開以後,我們才又可以聚焦在發展品牌行銷,品牌行銷實質上是一個挑戰很大,但對台灣是一個鼓舞,表示台灣有這個能力。 問:台灣許多資訊業者到了千億元營收的規模,這表示台灣資訊業已經成熟到可以進入品牌行銷戰的本錢嗎? 答:鴻海、廣達,他們在ODM〈設計代工〉的價值傳達能力是全世界最好的,不過是傳達到B。現在台灣的挑戰是傳達到C。他們服務企業大客戶很有能力,做的比韓國、日本更好,他們的價值實現能力很高,所以企業的價值是高的,但是品牌價值不高。台積電也一樣,企業價值很高,但是品牌價值不高。 如果要更深入談,華碩是主機板的品牌,因為她是B to B to C,先是透過組裝市場的口碑,再讓C知道華碩的主機板品質好,所以有一點小C。所以她的價值創造比別人好,價值傳達能力也夠,只是知名度在國際上還是有限度。但相對的比台灣的華人品牌,宏眲O知名度很高,但沒有價值,這不是只有宏痋A康柏也是這樣。 問:宏眴n如何去創造品牌價值? 答:最重要的還是賺錢,所以第一個是經銷模式賺錢,第二個是關懷工程,就是這次全球記者會要做的事情。我在兩年前跟所有公司同仁談,品牌價值等於定位乘知名度,知名度不是目前的關鍵,定位是關鍵。現在要再創新定位很難,所以只有靠operation〈營運〉,戴爾也不是靠創新定位,而是靠operation,以營運產生她的利差。所以我們也改變營運模式,聚焦將庫存降到最低,庫存降到最低的時候,新產品的推出就最快,成本也最低。 問:鴻海董事長郭台銘說,鴻海也有品牌,只是是製造品牌,這與宏眭漲瞉P品牌有何不同? 答:這是B to B的價值,而B to B的品牌價值是低的,但是企業價值可以很高,企業價值中有一部分是品牌價值,他們的品牌價值是存在的,只是知名度是低的,因為他們只有一百個客戶、一千個客戶,不像我們是有一百萬個客戶、一千萬個客戶。 我感覺像鴻海、廣達這麼大以後,不值得做品牌,除非另起爐灶,而且如果還有互相衝突的話〈指代工與自有品牌〉,就不好了。今天華碩是本身就做主機板品牌,是先做B to B及小C的品牌,然後再開始搶OEM,這條路通。如果先做OEM,再做OBM〈自有品牌〉是走不通的。 同樣的情形,明基一開始是單純的OEM,後來她用宏眭澈~牌已經走入OBM,之後才有OBM、OEM並存,這些都是要並存的。當規模很大的時候,像仁寶這樣的公司都不宜去做品牌了,應該是要小公司的時候就去做品牌,主要也是因為避免客戶的衝突。 • 經營自我設限、定位清楚的品牌  兼顧商業與消費性 問:現在資訊業與家電業都在競爭資訊家電這個領域,你認為未來哪一邊會有比較大的勝算? 答:第一個,品牌知名度,家電廠比較強,因為進入家庭比較早,但以形象來說,資訊業比較強,因為資訊業的科技技術門檻比較高。第二個是通路的效率,資訊業的通路經營比較有效率,家電業比較弱。第三,服務到家的能力,家電業又比資訊業強。 就宏眭漸蒆鶠A我們要堅持我們是非家電公司,是資訊產品的品牌,我比較弱的地方盡量來補強,但絕不會被人家定位為既是家電、又是資訊公司,像是三星、NEC、東芝就是這樣,以同一品牌既做家電又做個人電腦,我不要變成像他們那樣,絕對不要。 但是反過來說,IBM會不會進入家庭?很難,因為IBM整個文化、產品與思維,都無法關懷到家庭這麼小的客戶。所以品牌的經營,的確是有它的限制。這個限制,就一定要想辦法自我限制,否則到後面會自我衝突,就會變成有品牌知名度,但沒有品牌價值。 問:這跟宏痋B明基的品牌定位不同有關嗎? 答:宏眭漫w位是關懷,全世界最關懷使用者需求的就是宏痋F明基的定位是影音娛樂、流行時尚的品牌。我不能把acer品牌定位變成享受的,因為以前就有這個問題,變成流行的,馬上就影響到商業市場銷售,企業用戶是要管理的東西,會有衝突。所以,這兩個品牌剛好可分開。 不過,宏眵{在也有東西可以進入家庭,所以我們的定位就要很小心。這個品牌的定位既適合於商業,又適合消費性,但是又不能太偏消費性,也不能太商業性。 問:日本、韓國許多科技業者,都是家電、資訊相互整合的,這有什麼不同? 答:以一個品牌做所有產品的,以失敗為大宗,日本曾經成功一陣子,以現階段來看,是以失敗為大宗。最大的原因是不夠專注,而且品牌關連性不足。你不會跟IBM買印表機,也不會跟愛普生買個人電腦,這是很重要的。 全世界十大品牌中,只剩一個是走多元化的品牌,那個叫做奇異,剩下的全部都是單一的。三星還沒有排到前十名,而三星現在會有品牌,主要的原因是她的DRAM〈動態隨機存取記憶體〉是領先的。那個時候三星是先B to B。 過去三星曾有過B to C,但是是無效品牌,微波爐世界第一有什麼用?她以前的低價產品在美國賣那麼多,沒有任何用途,對三星的品牌價值也沒有幫上任何忙,直到了CDMA〈分碼多工存取技術〉出來,她的品牌價值才提高了。 問:宏硍偎帠o三年來堅持要處分非核心事業,現在整個泛宏硍偎峈漫基與緯創在製造方面都很成熟,為什麼國電選擇與鴻海進行合併,而不是與其他集團合作? • 堅持處分非核心事業的利與弊  不堅持一定有「泛宏痋v 答:我是中性的。國眭獄靋是在於合併後,與合作對象的關係,我就尊重經營團隊的意見。可能他們相對是感覺合併之後的綜效比較多,所以選上鴻海。他們尋求變化的主要考量是,他們〈指國電〉自己不斷的擴大,如果尋求更大的規模,他們也不願意自己當家,一直成長。 李光陸〈國電總經理〉不想像KY〈明基董事長李焜耀〉一樣自己成長,他們可以購併別人,但是他不願意。所以就選擇要找一個大的合併,要找大的有內跟外,我就由他們自己做主了。對我來講,是經營團隊把合併後的業務做好,對我是最有利的。 問:您是在明年底退休,等到您退休後,還會有所謂的泛宏硍偎峖s在嗎? 答:也不一定要叫泛宏痋A我退休以後,你們要寫泛宏痐]好,不寫也好,都無所謂,但至少是我寫的歷史。泛宏硈o個集團是我所主導出來的,這是一個事實,到我退休,等於說這個戲演到明年底我退休,是一個泛宏硍偎峞C演完後,就另外一個局面了,改朝換代了,就無所謂了。 實際上,如果你看日本的許多家電集團,實際上都是一個個親戚出來的,也有很多這種歷史,所以就看未來歷史的發展了。如果有一天,喊泛泛宏硍偎峇]可以,像華碩就是,比如說我用一個定義,只要在宏眱搢鴩馦z以上再去出創業,而且是要當老闆的才算是泛宏硍偎峞A如果這樣算起來,還有更多,而且數不清了。

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